导语: Ubras在2019年的销售额仅为1.7亿元,按照天猫对于新品牌生命周期的划分标准,Ubras是一个典型的初创型品牌。到2020年,超15亿的销售额使得Ubras一跃成为'成熟型'。然而,Ubras称得上是一个货真价实的成熟型品牌吗?直接跨过了成长型和进阶型这两大阶段,Ubras这个'跳级生'会不会依然需要回头补补课?

本文授权转载自：增长黑盒Growthbox 作者：邹小困 研究员：白婷丹

前篇回顾：年销15亿、暴涨10倍，内衣新秀的春天到了？（上）

3.爆款了，然后呢？

　　既然爆火存在着不小的偶然性和大环境的推波助澜，在这场新品牌对决老品牌的攻防战里，Ubras就必然存在弱点。

　　营销制“胜”，不保其长远

　　根据上一板块的拆解分析，Ubras在营销端的投入可真不少。那么这15个亿的营收，究竟是不是真的让Ubras赚到真金白银了呢？

　　我们找来爱慕和曼妮芬（汇洁股份）的数据做了个横向对比，发现Ubras在营销上投入42%的这个占比远超这两位行业老将。2020年，爱慕的电商销售收入为10.57亿元，电商销售费用为1.6亿元，费用率约为15%；曼妮芬所在的汇洁股份的电商销售收入为7.5亿元，电商销售费用为0.68亿元，费用率约为9%。

　　相比之下，Ubras的亮眼成绩在某种程度上正是狂砸营销的结果，不得不说有点虚高。事实上，它有可能不仅***能力不如老品牌强，费用结构也不如老品牌健康。

　　这样的问题会很大几率决定后续的发展，一朝崛起后又迅速销声匿迹的品牌比比皆是。爆款本身还不足以将用户心智长久地培养起来，潮流和新鲜感褪去之后，Ubras曾经收割过的韭菜必将奔向别处。

　　“跳级生”是否需要回头补课？

　　品牌从0到1，只需要有一个强项就够了，例如营销能力、渠道能力或者供应链能力。将一项能力做到***，一个品牌就有可能实现破亿的销售额。但如何从1到n，考验的不再是单一能力，而是综合能力，包括组织发展能力、品牌力、产品持续创新力等，缺乏任何一项都难以真正做大做强。

　　《天猫宝藏新品牌成长白皮书》对品牌的四个生命周期进行了更细致科学的划分，根据品牌们在天猫旗舰店的GMV，划分成：初创型（0.5-3亿元）、成长型（4-6亿元）、进阶型（7-10亿元）、成熟型（大于10亿元）。

　　Ubras在2019年的销售额仅为1.7亿元，按照天猫对于新品牌生命周期的划分标准，Ubras是一个典型的初创型品牌。到2020年，超15亿的销售额使得Ubras一跃成为“成熟型”。

　　然而，Ubras称得上是一个货真价实的成熟型品牌吗？直接跨过了成长型和进阶型这两大阶段，Ubras这个“跳级生”会不会依然需要回头补补课？

　　如前图所示，初创型的发展关键在于如何在自身赛道中站稳脚跟，用爆品来挖掘心智这一点Ubras的姿势就很标准。我们认为，Ubras目前应该属于成长型，该阶段的发展关键在于如何在自身赛道中建立护城河，将竞争对手挡在河的外侧，同时，需要着眼于核心用户群的外延和裂变。

　　按理来说，Ubras以开创无尺码品类而出圈，***的护城河应当是技术。但是，点状胶膜（湿固化热熔胶）技术在国内已经发展成熟，并不构成Ubras的***和产权。不出意料，很快，一众老品牌和新品牌纷纷下场，就在2020年10月，蕉内推出了500P无尺码文胸，内外推出云朵无尺码背心文胸，还有一些品牌甚至在价格上比Ubras更有吸引力，例如有棵树、爱慕旗下的乎兮等。

　　如此看来，Ubras恐怕需要另寻一个更加坚固的护城河。

　　进阶型和成熟型的评判标准，同样也是Ubras的改进方向。进阶型的发展关键在于如何横向拓展打开自身赛道，通俗点讲，就是不仅要有更多的子品类，而且要将在爆品身上成功验证过的策略复制到新的子品类上。

　　我们选取了蕉内进行对比。根据一面的数据，Ubras的SKU共计317个（截至2021.3），蕉内的SKU共计554个（截至2021.2）。

　　从数据侧看，Ubras的SKU并不算少，300多和500多其实没有量级上的差别，但当我们随机采访了一些有相关产品消费经验的消费者之后，发现大家对这两个品牌SKU的直观感知大相径庭。

　　主要原因是，蕉内的品牌矩阵面向男士、女士、儿童三大人群，产品类型也丰富，覆盖内衣、袜子、家居服、保暖衣等。而Ubras暂时仅聚焦在女性贴身衣物上，文胸占比高达55%，且基本上都可以归为无尺码内衣。

　　换句话说，一提到Ubras，消费者就只能想到一件无尺码内衣。那么，300多个SKU又是怎么来的呢？

　　我仔细翻阅了一下Ubras的天猫店铺，发现其上架的内衣品类之间差别极其微小，主功能和主款式几乎完全一致。Ubras用于区别SKU甚至是SPU的元素，并不是促使消费者选定某件商品的关键因素，以至于还存在一模一样的商品上两个重复链接的情况。

　　眼下，Ubras尚不具备开发大量子品类和打造完整矩阵的能力，短期之内一下子把子品类推高到300多，多少有点充门面的意思。

　　说回成长阶段。Ubras的15亿销售额能触摸到的成熟型，要求和目标其实非常高，关键在于如何持续稳固地迈向全渠道发展。而Ubras目前仅仅跑赢了一个天猫的内衣赛道，距离全渠道还差很大一截。

　　Ubras自2018年开始布局线下门店，截至目前开店10家。而反观内外，目前拥有110家线下店，线下渠道能力是Ubras的十倍。

　　事实上，直到今天，内衣市场大部分还停留在线下。在这个比拼全渠道时代，只做线上能否行得通，我们暂且对Ubras打一个问号。

　　均码vs定制，都有现在，谁有未来？

　　比起国内的两大典型竞对蕉内和内外来说，我发现有一个美国内衣品牌更值得拿来讨论，它叫Third Love。

　　前文刚刚讨论过，Ubras的SKU较少有可能是未来短板，而且Ubras也已经意识到这一点开始行动起来了，但因受限于无尺码本身的概念，拓品类并不是一件容易的事。

　　而同属于新品牌的Third Love，走了一条与Ubras完全相反的路。Third Love的尺码多达80多个，尺码数量是维多利亚的秘密的2倍之多，之所以有这么多尺码，是因为其创始人经调查发现，仅用传统的测度方式，例如34B、34C，会有30%的女性没有办法选到真正合适自己的尺码，进而借鉴半码鞋子的思路，设计了34.5B等的中间码。

　　所以你看，无论是超多尺码的Third Love，还是单一尺码的Ubras，二者看似在方法上选择了恰好相反的方向，但想要解决的根本问题都是合体舒服。而且二者还有一个***共同点，就是都以线上销售为主，不怎么注重线下门店。

　　Third Love在营销手段上强调“先试再买”，免费试穿期长达30天，虽然冒着被使用30天的商品退货之后无法再卖出的高***，但Third Love还是获得了70%-75%的保留率，并以此在充斥着传统巨头的红海中，斩获一席之地。2017年初，Third Love的线上月销量就突破了3.8万件，2019年总营收约为1.25亿美元。

　　线上销售后的保留率超过70%意味着什么呢？意味着只有不到30%的顾客退回了Third  Love的内衣，而国内电商服装类商品的平均退货率在30%-50%，其中，内衣因其对尺码的高要求，退货率会更高，另外，直播场景之下冲动消费，事后的退货率也会更高。

　　于是我们特意去关注了一下Ubras乃至各个品牌无尺码内衣的消费者评价，发现均存在某些类型的差评，例如不固定、容易跑、胸垫不适合、性价比不高等。看来，既然每个人的身体形态各有差异，松紧裤般的解决方案仍然存在漏洞。

4.新品牌究竟如何从1到N？

　　看到这里，相信你也意识到了，如何从爆款走向品牌长远发展，不仅仅是Ubras要面临的的问题，更是新时代下新品牌共同需要攻克的课题。

　　未来将至，私域里一决高下

　　中国新品牌的崛起，与美国的DTC（Direct to Consumer）品牌崛起非常类似。整体而言，二者有3大共通的商业要素变化：渠道从集中式的大卖场转向碎片化的互联网电商平台；媒介从电视转向互联网社交平台；供应链由分散小型工厂变为大型超级工厂。

　　而二者的区别在于，中美电商流量渠道差异巨大，这导致美国DTC品牌通常将官网作为沉淀消费者的渠道，官网不但可以直接拿到消费者数据，还不需要通过经销商加价销售。中国则是借力于电商平台的流量红利。

　　Ubras卖产品5年多来，营销获客的本质都是在电商平台和社交平台上获取了大量的流量和消费者的关注，但问题是，就在Ubras净利率低于行业均值的情况下，消费者依然认为产品定价虚高。很明显，买方和卖方两头都没有将******化，交易平台才是那个坐收***的渔翁。

　　倘若不想便宜了这些公域性质的渔翁们，私域便是***的办法。毕竟，消费群体是有天花板的。

　　以Ubras营业额15.53亿元和爆款单价129元为依据，可估算出2020年共售出1200万件，叠加20%的行业平均***，等于约有1000万人消费。

　　根据最新公布的“七普”数据，我国女性6.88亿，15-60岁内衣主要需求群体约4.62亿。再将购买力框定在100元以上，这个客群还不到2亿。全行业来分这个2亿人的蛋糕，以中国内衣市场低集中度的现状来看，Ubras已经离它自己的客群天花板不远了。

　　国内天花板已近，肯定会有人建议品牌出海。女性内衣这个品类比较特殊的一点是，它的设计需要参照人体工学，因而受到人种的影响，对品牌出海造成了一定的障碍，例如欧美顶流维多利亚的秘密，在中国以及亚洲的表现并不突出。

　　排除了国内扩群体和出海两个大方向之后，最可行的就是提升***，也正是当下越来越多品牌关注的“单客经济”（即在一个消费者上赚到更多的钱）。而私域致力于解决的，除了摆脱平台的制约之外，正是单客经济的问题。

　　想要提高客单价，核心是与客户建立强连接。美国在线定制眼镜公司Warby Parker就是一个以“强连接客户”而获得成功的例子，它是一家从2010年起在网上售卖眼镜的美国公司，产品并没有什么过硬之处，而且渠道在当时还不怎么被消费者信任。

　　但Warby Parker始终重视与消费者的交互，例如：在创立初期邀请消费者来仅有4位创始人的办公室里做客；断货时向每一位下过订单的客户写邮件道歉并说明情况；开发了虚拟试戴功能供客户挑选；等等。到2019年，该公司2000名员工中有350名客服人员，客服团队是仅次于零售部门的第二大部门。创始人认为，作为公司与客户之间的第一人际接触点，客服至关重要。

　　从这里可以得知，私域的关键并不仅仅是一个渠道，更在于与消费者的连接方式。

　　品牌力才是硬道理

　　每个卖产品的人，都知道品牌才是***的溢价因素，不做品牌，***永远会被困在成本里。那么，Ubras的品牌力究竟如何？

　　据微博数据中心统计，从年龄段来划分，在Ubras官方微博粉丝中，Z世代人群的占比高达69.84%。

　　让我们来看看Z世代的喜好特征，97.56%的Z世代都渴望放松心情、愉悦自我，进一步看，在Z世代的内衣词云中，16%的人提及体验、审美、悦己、质感，10.3%的人提及自由、定义、表达自我。

　　而“Ubras+无尺码内衣”的词云中，与以上特征相似或重叠的是，5.7%表达了“舒服”的核心诉求，7.8%表达了注重“自由自在”的精神满足。

　　由此可见，Ubras对消费者的需求价值目前还停留在迎合的阶段，既没有在人群比例上覆盖，也没有触达更多的价值要素。因此，虽然已经确立了品牌价值定位，即“自在”和“自由”，但似乎对消费者心智的占领程度还远远不够。

　　我们发现，Ubras去年投放在地铁站里的广告，也同样存在着品牌定位失焦的问题。如下图所示，虽然传递了舒适和自由的价值观，却没有强调“无尺码”这一***的亮点。

　　同样是表现优异的新品牌，我们用元气森林和花西子来跟Ubras做个对比。

　　微博数据中心显示，去年到今年，Ubras、花西子、元气森林的官方微博粉丝数都同比翻了一倍，但截至3月底，元气森林和花西子的粉丝量级已经扩大到了117万和25万，Ubras的粉丝群体却还没壮大起来。

　　微博营销中心调研发现，元气森林通过综艺台网和和明星营销获得了高速的社交资产扩容，其兴趣人群与官微粉丝重合度为20%；花西子则是凭借高密度的品牌活动扩容了高比例的兴趣人群，其兴趣人群与官微粉丝重合度为26%；而Ubras的兴趣人群与官微粉丝重合度还不足10%。

　　社交好感、公众舆论是社交媒体时代占领消费者心智的一面镜子，是品牌建设中不可忽视的阵地。通过品牌力的塑造，才能让品牌方不再像是简单的卖货。

　　以花西子为例，它以中国东方美妆、东方美学彩妆为基调，确认了品牌内核，在微博上仅花西子传统美妆和国风类话题阅读就累计26亿；通过方文山和周深联合创作的歌曲《花西子》，用讲述品牌故事的方式与用户建立起了情感链接，帮助品牌蓝V增粉1.6万，兴趣人群扩容29%；签约了时代少年团，瞄准95后、00后目标人群，表达品牌愿景，#怀少年初心，敬百年匠心#话题阅读量超3.5亿；打造出“花伴节”，寓意是与粉丝相伴成长，将用户的共情能力放大，并在品牌号持续运营吸收超过25万粉丝。

　　花西子的日均社交声量和日均兴趣用户资产都在逐年增长，兴趣资产结构形态也趋于稳定，并逐渐向二三线城市下沉，其销量也与品牌成长速度成正比。

　　也许，相较于花西子，如何将公域流量转化为私域粉丝资产，通过运营去扩充兴趣人群的比例，想必是Ubras接下来需要补的课，毕竟，Ubras的社交资产积累还有很大提升空间。

　　很多企业在流量收割阶段，开始加大社交种草、直播和电商导流等方面的投资，也越来越依赖KOL和KOC产出的种草内容。但用烧钱模式换营收增长，导致品牌不得不为种草的KOL们打工，因为用户信任的是KOL，而不是品牌。这也意味着，企业的品牌力并没有在目标人群中真正建立起来。

　　所以，品牌应该追求的是实现用户的精细化运营，将品牌与KOL进行深度连接，形成“品牌挚友”关系而不仅仅是“流量”的依赖关系，例如在微博里升级品牌号，就是品牌资产私域沉淀的表现之一。

　　除此之外，专注于线上渠道的新品牌们很容易忽视的一点是，线下店不仅是一种渠道，更是一种品牌力的展现。例如DTC美妆品牌Glossier，作为一个数字原生品牌，坚决选择开设线下店，因为这是最适合新品牌与顾客建立“直接对话”的场地，用更低的成本与顾客建立更深更广的联系，从而获得顾客数据这一宝贵资产。

　　由于社交场景能够进一步推高品牌声浪，这让线下零售店的开设仿佛是一场电商新品牌的“成人礼”。通俗点讲，一个原本只在网上销售的商品，有一天你突然在商圈里看到了它的门店，会不会更加觉得它是一个可靠且知名的品牌？

　　结语

　　Ubras作为新消费品牌，是近年来十分典型的增长案例。它通过一定程度的套利和技术应用，开拓了新的品类，细分了内衣行业赛道。这个新品类精简了供应链，一改内衣繁琐的制造流程，为快速供货提供了可能。同时，在营销方面敢于试错并舍得投入成本，搭乘疫情和直播的红利，在2020年的双十一大战中“一战成名”。

　　不过，过高比例的营销费用让Ubras的成绩显得有些虚高，未来若要发展，单靠吃爆品的老本并无出路。因而，在交出从0到1的***答卷之后，Ubras从1到N的路还漫漫且修远。

　　参照一些成功的海外和国内案例，从单一爆品转型成有长期竞争力的品牌，不仅需要丰富的产品矩阵，还需要布局全渠道，更需要一个强有力的品牌价值定位。

　　我们拆解Ubras，想获取并传达的思想不只囿于Ubras本身，而是旨在通过Ubras的成长史以及未来可能要走的路，发现一些新品牌的可借鉴或可防范的点。