导语: 11月3日消息,亿邦动力获悉,日前,汇美集团董事长、茵曼品牌创始人方建华进行了主题为《未来品牌需要怎样的增长底盘》的公开分享。回顾了汇美集团发展的四个阶段,和对于行业底层思考。

　　来源：亿邦动力　　作者：茵曼老方

　　11月3日消息，亿邦动力获悉，日前，汇美集团董事长、茵曼品牌创始人方建华进行了主题为《未来品牌需要怎样的增长底盘》的公开分享。回顾了汇美集团发展的四个阶段，和对于行业底层思考。

　　他表示，淘品牌也好、互联网品牌也好，不走线下，死只是迟早的问题。如果是注重体验的非标品，不做线下只靠线上投流量，获客成本越来越高，只能是迟死和早死。

　　而企业做好产业互联网有三个要素，数字零售、智能中台和智能制造。“过去是消费者互联网，是从个人的数字化诞生更多的消费需求，但是未来我认为是产业互联网的时代，是通过企业的智能化，让所有的生产要素更加智能化，以更智能、更高效工具生产更高性价比产品，更好、更快地匹配消费者的需求。”

　　以下为分享全文：

　　1998—2021创业23年，小坑无数“大雷”也没少，下面大致围绕这个脉络，跟大家分享其中的经历，望后来人不再踩雷，扎实在自己品牌的理想和使命中远航。

　　简要回顾我们企业的四个阶段：

　　工厂→电商品牌

　　单品牌→多品牌

　　电商零售→线下新零售

　　服装品牌企业→时尚科技企业

　　1.聚焦零售的本质

　　98年到广州创业，那时候就是一个小工厂、小作坊，20来个人，从服装设计到打板到剪线头，自己什么都干。前面十年，都在做外贸开工厂，为国际品牌代工。

　　我后来想，总不能一辈子给人家做代工是吧，就慢慢创建，有了第一个品牌，从2008年开始在线上天猫开启了品牌之路。

　　从做工厂转型做品牌太难了。

　　做工厂的人原来有一个根深蒂固的思维：便宜能走天下、性价比能走天下，在这样思维下做品牌蛮难的。茵曼品牌诞生于线上，是最早一批淘品牌。当年很多在我们前后诞生的淘品牌，要么干不下去了，要么不干了，茵曼算是一个打不死的小强，但也只是活着而已。

　　2011～2014年，那时候年轻，一下子弄了十多个品牌，建立了合伙人机制等等，交了几个亿的学费，煎熬了好几年才喘过气。

　　多品牌之路的经验教训非常大，也很痛。2015～2019年，我们慢慢地在病痛当中走向瘦身。线上的流量红利慢慢没有了，有很多互联网品牌，只注重流量，不注重质量。原来许多品牌都很火，但能走到今天的寥寥无几，可见竞争之激烈、压力之大。

　　结合当时多品牌的教训经验，以及线上恶劣情况，我们反思后的结果是一定要走线下。

　　我们认为：淘品牌也好、互联网品牌也好，不走线下，死只是迟早的问题。当然这是我看到的一种态势，只代表我的观点；同时也只针对非标品。标品不一样，如果是卖狗粮等这样的标品，做线下可能挺难的。如果是注重体验的非标品，不做线下只靠线上投流量，获客成本越来越高，只能是迟死和早死。

　　我们看时尚品牌排名变化，会去看线下有多少门店、全球有多少门店，才能支撑在线上做多大；没有线下门店，就没有品牌的势能。

　　所以，2015年在什么都不懂的情况下，我们还是坚定地走线下。初生牛犊不怕虎，走过许多弯路，多贵的店面都拿，撞得头破血流。下面我具体地讲讲我们企业做品牌的历程和心得。

　　2.提炼“品牌符号”

　　茵曼前年进行品牌升级，发布新的品牌logo。

　　品牌logo是一个超级符号，很重要。以前在互联网做品牌阶段认知不够，自己设计的logo，只是站在自己思维去想，没有站在消费者的思维去想。

　　茵曼定位做棉麻，logo升级的时候就在想，到底什么样的适合我们？

　　我们想到我们的初心，后来就有了把三个爱心组成的棉花作为我们的logo，三个爱心也延展出了我们的品牌精神就是—爱人爱家爱自然。棉花则代表了我们的初心，舒适就是我们产品带给顾客的一种产品价值。

　　早年国内的服装很多用的化纤面料，化纤的东西型很好，但不透气、不舒服。随着中国的消费升级，消费者越来越喜欢棉麻的东西，天然舒适、健康透气，所以从品牌就一直用棉和麻作为我们的材料；而且棉花作为logo，在消费者当中不用去解释。

　　如果一个logo要向消费者解释是什么、等于什么，那太难了。有的品牌全英文很长，没有人记得住，logo应该不用解释一看就懂。

　　茵曼棉花符号的认知就等于舒适，我们就决定了根据我们的初心把品牌logo这一超级符号进行了改变。

　　3.结合产业互联网，重构品牌竞争力

　　在这样一个快速变化的时代，企业的生命周期越来越短，3～5年就需要有一个升级变化。到底我们需要怎样去适应消费者的变化？

　　比如刚刚讲到蜜雪冰城，它的广告语“你爱我，我爱你，蜜雪冰城甜蜜蜜”。作为一个70后，会选择这样的广告语吗？“你爱我，我爱你”是不是会觉得“很俗”？但是95后消费者就喜欢。如果我们对95后消费者不了解，就没法做出打动消费者的需求。连我女儿都要买蜜雪冰城，其他我认为好的东西，她未必喜欢。

　　我去波司登参观的感受特别深刻，以前觉得波司登就是爸妈穿的，但是这几年我自己都消费了不少钱。现在波司登可以说代表了羽绒服时尚、潮流，包括刚刚发布的风衣羽绒服，就是抓住消费者引领潮流，这很关键。只有不断地学习跟上这个时代，才不会被行业淘汰。

　　刚刚讲到了线上线下，常规逻辑来看，单一的渠道到底有没有天花板？从互联网、淘宝的PC到移动时代，到现在的内容时代、抖音时代，线上到底有没有天花板？

　　今天看来，我认为单一渠道的非标品一定有天花板。线上、线下一定是时尚品牌的两条腿，少一条腿就是瘸子，注定未来走起来会非常艰难。我们茵曼在这个线上线下全渠道过程中交了很多学费，学费不交的话可能早就挂了。

　　在茵曼刚创立没几年，我们就去探索了线下，曾经开了20多家店，后来觉得团队能力真的过不去，又全部关掉了。3年后我们觉得这场仗必须要打。怎么打呢？我们用产业互联网的打法，和我们的平台门店模式。

　　茵曼的产业互联网有下面三个要素：

　　（1）数字零售

　　数字零售是用我们的平台门店模式。

　　传统服装品牌采用订货会模式，加盟商订多少就做多少，基本上风 险不大。茵曼走到线下，如果采用传统模式很难跟传统的大品牌竞争。我们采用了零库存模式，所有线下门店、合作伙伴不用订货，我承担库存，你帮我卖，我制定标准，用这种方式慢慢地在线下扎根。

　　（2）智能中台

　　智能中台主要是动态企划。

　　传统服装一般提前一年做商品企划，我们采用数字系统做动态企划，现在可以实现周企划、月企划。现在的流行趋势变化太快，包括疫情等特殊情况，对线下门店的影响非常大，如果我承担库存，然后再提早一年订货，可能会积压大量的库存。通过我们的智能中台，实现动态订货、动态企划、快速翻单，把库存控制在一个合理水平。

　　（3）智能制造

　　现在很多品牌企业还是希望做得越轻越好，但是今天来看如果还是做得很轻，只是做贸易，恐怕很难。

　　我们服装行业的生产工人是多少岁？七零后都40几岁了，再过10年，七零后也要带着老花镜上班了，加上现在很多年轻人已经不满足于做一个流水线的工人。制造业也好、品牌企业也好，未来的竞争力来自于供应链、智能制造，我认为智能制造、产业工人会是未来品牌生态链的重要一环，没有这个生态链不可能做好产品。白小T的张总说缺货很严重，可见供应链的重要性是不言而喻的，品牌的竞争最重要的是整个生态链的竞争。

　　未来的竞争是体系化、全系统的作战，是产业生态链之间的高效协同，不只是一味的做品牌。不顾供应商的死活、不顾整个生态链上其他环节的死活。

　　4.企业价值链升级，转型时尚科技企业

　　以前我们做了很多加法，现在在不断做减法，从多品牌减到到三个品牌。现在我们对未来的发展路径想得很清楚，就是以产品、用户和门店精细化管理为抓手，驱动集团的长期增长，例如：

　　●产品方面：采用三防、美肤、防晒、冰爽等科技面料；

　　●管理方面：使用RFID芯片、门店管理系统、智能返单系统、智能调拨补货；

　　●商业智能：BI系统、供应链管理、组织流程等。

　　现在通过手机，我可以查看到集团所有业务线的业绩、供应链的实时动态数据、所有商品的库存数据、周转数据，以及人效等数据。

　　我以前自己开工厂做了十年，近几年去到一些好的工厂，我们的订单优势并不高，对方并不太愿意接我们的订单。最终我们决定在长征出发地江西于都建立智能制造的产业基地，现在有2000人左右，用智能制造把供应链效率和品质提升到一个新的水平，做到又快又好。

　　为什么我们以“产业互联网”模式来构建我们的价值链？本质是利用网络和数字智能技术，把上下游的各个要素和环节连接在一起，变革生产方式，形成新的产业协作，不再是你干你的，我干我的。我们的信息共享以前是靠邮件、靠打电话，现在我们建立系统管理，系统就是一个温度计，显示你现在处于什么状态。

　　时尚行业有一匹黑马叫shein，短短几年时间做到了上千亿的规模，就是利用了高效的数字化能力，把整个生态链的伙伴连接在一起，实现了快速反应，做到1～2天交货。这个反应速度在服装行业里面20年前是不敢想象的。

　　通过产业互联网让成本更可控、效率更高、产值更高，实现多方共赢；链条更长更稳健，产品的整体竞争力也会更高。

　　目前我们线上已经可以做到，首单30%，70%用产业互联网的方式驱动满足销售订单，实现柔性供应。当然，线下还做不到这个数据，线下要铺货要展示，周转率比线上要慢一些。未来通过动态企划能力的提高，我们希望季度售罄率达到90%以上，实现柔性快返。

　　尽管我们规模还不大，但是我们投入大量的精力做数字化改造。供应链、门店管理、BI等系统，让整个公司的信息更加透明可共享。以前，门店和门店之间以前调拨要靠打电话，现在可以像滴滴一样智能调拨，甚至抢单。哪个加盟商缺货了，附近的门店就要抢着去干，干了多少，收 益多少，一清二楚。

　　未来企业运转的决策，不是再靠拍脑袋，要把企业的管理权交给系统，结合数据算法逻辑做商业决策，才会更加准确。所以我认为品牌企业最关键的三个要素：一是管理效能；第二个通过管理效能，能够驱动企业的长期增长；最后能够根据我们的消费者需求的变化来生产出消费者想要的东西。

　　在效能层面的评估，我们有4个重要指标：

　　溢价率，品牌影响力；

　　销售规模，看复 购率；

　　推荐率，要看顾客规模；

　　组织力，支撑三个效能指标落地。

　　我认为：增长，是缓解焦虑最 好药方；不可复制或难以复制的，才是企业的核心竞争力、护城河。今年去江苏一家工厂参观，他们是传统手工艺的加工，把压折等这些别人不愿意做的东西做得非常好，这就是企业的竞争力，否则就只能是价格战。

　　5.长期主义和短期效益的平衡

　　中国的时尚产业要怎么在长期主义和短期利 益平衡？过去是消费者互联网，是从个人的数字化诞生更多的消费需求，但是未来我认为是产业互联网的时代，是通过企业的智能化，让所有的生产要素更加智能化，以更智能、更高效工具生产更高性价比产品，更好、更快地匹配消费者的需求。

　　以我们集团“生活在左”为例：

　　这个品牌主张是打造不可复制的手工，愿景成为中国文化奢侈品牌，以蓝印花布、轧染、蜡染等传统手工艺为特色。

　　今年的增速是50%，在抖音上很火一个月可以卖2000万。尽管线上的规模还很小，但我们认为就是不可复制性，把手工、中国的传统文化用在产品设计上，开发了马面裙，蓝印花、香云纱等系列产品，恢复这些正在逐渐消失的传统工艺。我们跟很多的非遗大师进行合作，在全国建立了7大手工艺基地等。

　　我们的产品，制作工艺长虽然慢一点，把产品做好，做到不可复制，甚至别人难以模仿，慢慢就开始有力量了。

　　现在是非常好的时期，整个中国文化，民族自信空间高涨。现在95后喜欢国潮的时尚品牌，新生代群体代表了未来消费的主力，经济基础决定上层建筑。

　　原来喜欢欧美的品牌，是因为他们的经济比我们发达，现在中国越来越强大，未来软实力和硬实力都排到全球第一的时候，我觉得中国的品牌就会被全世界的人认同，中国品牌走向世界，一定有那么一天。

　　最后，我的总结是：

　　“过去的十年是消费互联网的时代，未来的十年是产业互联网的黄金时代。”

　　过去的五年我们踩了很多坑，未来我也有小小的梦想。我希望借鉴过去的经验，在下一个5年，力争迈入一个新的阶段，让中国的时尚品牌能够在慢与快之间找到好的平衡点，让我们中国的民族自信、民族品牌，真正得到我们中国人的认同，也得到全世界的认同；中国品牌，就等于世界品牌。

　　以上是我的分享，谢谢大家！