原标题：营销思维再不迭代，就离关门大吉不远了（干货PPT详解）

在10月12号的科特勒未来营销峰会上，菲利普·科特勒博士做了知识量非常密集的重磅演讲，很多内容短短1小时无法完全展开。会后，科特勒学院收到了很多关于演讲内容的提问，比如：如何深度理解科特勒博士的演讲内容？怎样将高屋建瓴的科特勒大师理论应用于企业增长实践？如何正确理解和解决企业面临的市场增长问题等。

因此，在2019年11月1日，科特勒学院推出了增长实验室第一期课程：大师最新深度解读课。本期内容聚焦于科特勒咨询集团全球合伙人、中国区总裁曹虎的课程分享：《驱动增长和创新的营销》。

——科特勒学院

以下是分享内容

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说起「营销」，这是个比较宽泛的词语。

别人问我做什么工作的？我说我是做营销工作的。他们或者说：我最喜欢看什么广告，说你们做广告很有创意。或者认为营销就是网上促销，发红包拉新的手段很多，值得学习。后来别人又问我做什么工作的，我就说在科特勒做营销工作。别人说：太好了，我们全家都用你们公司的洁具。这话我更没法接了（注：科特勒被误解为做洁具的科勒）。

营销到底是什么？由于每个人所在的公司、所处的岗位以及受的教育背景和经历不同，每个人对营销都有自己的看法。

比如说你在公司负责渠道管理，对你来说营销就是渠道管理，面向经销商的各种决策。如果你在公司负责PR部门，营销对你来说就是如何积极营造关于公司的正面形象，比如如何引爆话题，如何形成舆论关注。

我们理解营销，一方面需要从具体岗位和具体公司理解营销跟我们发生什么关系。同时，我们要跳出来在更高的维度系统地了解营销。这是我今天分享的主要目的。营销除了每天具体做的工作，更高维度是什么？我们可以在总体的一盘棋中如何发挥更多的作用？

为什么今天的主题叫《驱动增长和创新的营销》？今天，我们进入了平稳增长或者是呈L型增长的时代。

（L型走势L-shaped growth，指经济运行的经济形势预测。《人民日报》2016年5月9日发表对权威人士的独家采访，称中国经济运行将是L型走势，深层次的问题还将持续，也会出现新的挑战。）

过去依靠资产负债表扩展，依靠模式商业、模式创新，靠高周转为核心的模式，以及以不计成本地增大市场份额的模式，今天要回到靠利润，靠自生型的资源增长来帮助企业扩大。从外延性增长进入到今天的内生性增长。

「外延性增长」是指无论资源的增长还是顾客的增加，都来自于高负债、高杠杆，靠经销商、资金、供应链来做。「内生性增长」是来自公司的利润、现金流的支撑。

实现这种转变，就要求我们必须依靠品牌溢价，靠更快的动销和更加深入的顾客份额。营销在这个层面发挥着极为重要的作用，营销又回归本质。

企业的使命一是营销，二是创新。企业存在的根本意义是创造了顾客，顾客是所有交易的对手，也是满足需求获得利润的闭环。

在我展开之前，给大家介绍一下课程的结构。首先我会讲一下市场营销的框架，让大家深刻理解，除了我每天做的工作外，营销在公司的总体发展中包含了什么。其次，讲一下营销如何驱动公司增长。最后，我会讲一下在科特勒的眼中，营销的新时代是什么？

「新时代」的话题非常宏大，我们希望从第1、2点中给大家带来启发和思索。在营销本质不变的情况下，顾客需求以及企业创造利润的模式如何发生变化？

我想讲一个故事。这个故事发生1954年，在麻省理工学院宏观经济学面试博士的现场，坐着三个教授，一个教授叫萨缪尔森（保罗·萨缪尔森），一个叫查尔斯（查尔斯·迈尔斯），另外一个教授叫索洛（罗伯特·索洛）。如果你是学宏观经济学的，这三个人对你来说都是大神级的人物。

他们要面试一个年轻人，这个年轻人以非常优异的成绩申请了麻省理工学院的宏观经济专业的博士，他叫菲利普·科特勒。这是第一次三个教授一起面试一个学生。

萨缪尔森教授首先问了一个问题：「菲利普·科特勒先生，第一个问题是我想听你对劳尔·马克思对劳动价值创造理论的观点。」

科特勒先生回答说：「我非常同意劳尔·马克思资本和劳动创造价值的判断，但是我认为价值终归是一个消费者在购物过程中，体验和经过自己的判断之后，所决定购买的一瞬间决定的。所以，我认为价值是由消费者决定的。」

这个面试持续了2个小时。科特勒先生离场后，萨缪尔森教授坐在中间，向左看看索洛，向右看看查尔斯，说了一句话，「哥几个，咱们通过了面试了吗？」 索洛说：「好像通过了。」15分钟之后，索洛教授出来握着科特勒先生的手说：「科特勒先生，祝贺你，你通过了我们的面试。」

这一幕发生在1954年。在这一年大家都不知道在14年之后，在座的那位萨缪尔森教授成为了第一个获得了诺贝尔经济学奖的美国人。科特勒先生也不知道，二十多年后他开始成为被世界公认的「现代营销学之父」。

面试中的这个问题衍生出了营销学的根本观点，就是关于「什么东西创造了价值，谁创造了价值？」价值是消费者决定的。这是菲利普·科特勒先生以及世界营销学支柱型的观点。这是大厦的根基，如果这个根基不存在，整个大厦就坍塌了。

如果大家看过菲利普·科特勒写的《营销管理》这本书，通篇就围绕着「价值」或者「顾客价值」展开的。整套理论脱胎于宏观经济学。和市场上其他的营销理论不太一样，很多来自于传播或者认知心理学，而菲利普·科特勒是从顾客价值角度切入。

今天我们谈论营销，谈论的根本是关于顾客价值在技术、社会、消费者变迁当中如何不断被重新界定、重新认知、重新创造的。整个市场营销的演化史就是关乎企业如何创造顾客价值的历史。

这张图高度地涵盖了顾客价值的变迁，和企业为了能够创造价值，如何不断地调整企业组织结构和战略，把有限的激励和资源注入到最大化顾客价值的过程。在不同的年代，企业营销的战略侧重点是不一样的。

在全世界范围来说，在50年代或者是70年代，基本上处于战后的迅速重建期。具体到中国对应的是80年代、90年代。对大多数行业来说，特点是：生产产品的能力（产能），大渠道分销的能力是企业获得经济优势的关键。

顾客最需要的是高效地买到一个好用的产品。在这个阶段是以产品为导向。企业的竞争是产品端的竞争，企业的差异化在于产品。消费者选择的标准是选择产品，然后再是公司。

现在在国内市场，也有一些行业处于产品阶段，特别是一些新兴产业、新的技术出现，迭代旧产业的新兴产业中，产品的可靠性、产品成熟度、产品能否规模化量产是关键。比如人工智能、合成生物学或者是新材料，都是处于「产品导向」阶段。这时候价值在于企业的内生性价值。

慢慢地，随着越来越多的资本进入到行业当中，特别是当生产装备可以被标准化，只要拿钱就可以买的时候，产品的竞争力在急速下降，企业就要开始关注顾客了。

比如电动车、光伏太阳能、动力电池等，这些行业已经产能过剩。当然，这并不是说大家不再研制和更新产品了，只是顾客选择的侧重点不再是先选择产品、功能，再选品牌和公司。

这就要求企业不要站在自己的视角，开始要以顾客的需求前移到企业的产品核心，因此进入了顾客导向的时代。今天很多行业都是「顾客导向」，针对顾客定制化设计产品。

接下来进入「品牌导向」。品牌导向会提升效率。当顾客选择变得极为困难，产品高度同质化，我们要开始创造差异化。产品的营销核心是差异化，只有差异化才有溢价的可能，才有打造品牌的可能。

品牌是针对不同的目标市场，我们所讲述的一段情感故事。所依附的价值观是品牌。品牌是超越产品的，是独立创造价值的。在20世纪末和21世纪初，基本上都是产品竞争，到了今天，品牌的打造成了企业营销的重点。你要会为类似的产品、非常接近的产品注入不同的情感，从而实现品牌。

品牌的核心是情感价值。今天我们说品牌很多时候会有一个误导。大家对于品牌似乎清楚，又似乎不清楚。大家认为什么样的产品是品牌，什么样的不是品牌？其实判断是否是品牌导向，或者是否是品牌非常简单，就是看你的产品或者服务是否能够比行业平均价格卖得更高。

大家按这个角度想一下，某云矿泉水和某宝矿泉水，肯定是某云更接近于品牌。如果你认为你的产品是品牌化产品，但是价格又低于市场平均价。那么很不幸，你顶多是一个知名商标，并不是品牌。

品牌的价值就是（售价-行业平均价格）×销售量。如果比行业平均价值还低，基本上就没有品牌价值，实际上是拿融资的钱补贴消费者，补贴竞争，这样的公司是做不下去的。

今天很多模式商业，比如某个做得很风光的咖啡，或者共享这个、共享那个，它是基于不断地融资，最终由二级市场接盘的。

品牌的导向成了营销当中的重点。你要学会打造品牌，学会市场区分，学会通过广告传播、代言人、独特的产品设计，创造出来专属于你顾客的一系列的联想、情感和依附感。

数字时代，我们的生活场景被高度地数字化。今天在座各位，你的衣食住行都能被数字完全地记录下来。过去我们的消费记录是无法回放的，但今天只要你用阿里巴巴买过的东西，用飞猪订过出行，用携程订过酒店买过机票，用猫眼买了电影票，用挂号网看过医生，用微信经常交流，一个ID可以全面理解你衣食住行的行为。

再说TCL的电视，过去电视行业的竞争核心是显示技术，所以大家都锁定供货源。接下来是渠道，掌握了很多渠道，到今天突然发现：原来的战略竞争壁垒、护城河没用了，因为被数字化了。因为顾客对电视机的需求不光是显示，还有一个是连接。连接成了电视在顾客生活中非常重要的需求。

华为、小米这些公司最酷的，也是让经典企业最头疼的就是：自带客户。所以它进入白电、黑电、3C小家电相对来说比较顺畅，因为它有客户，而且数字化。今天的数字导向，实际上是要尽快地把业务模式和你对顾客的资产数字化。

这个数字化不仅仅是要做一个微信公众号，搞品牌社区。数字化意味着从客户购物的旅程开始要绘制一个模型。就是现在的前台、中台、后台的数字化战略还有私域流量等等。

数字化时代，消费者不再是一个简单的流量。流量的思维是互联网思维。数字化时代，消费者又被重新还原到一个活生生的人，会及时反馈、拥护、购买产品，真正能做到千人千面，一对一的场景。过去我们只能说，但做不到。

生活场景的数字化加上生产产品的数字化，利用数字型技术和数据资产指导营销决策。因此，在数字时代，判断一个企业未来能够成功或者是失败，马太效应会越来越显著，而且这个马太效应杠杆是对数据和技术的应用能力。

今天的沟通很多，沟通的意义越来越少；关系很多，但是让我们信任的关系越来越少。因为人的精力是有限的。

高度数字化连接，意味着现在我们过着越来越孤独的生活，就像我坐在星巴克，很多人走来走去，但是我沉浸在自己的世界当中。社交和价值观导向就是我们开始越来越希望加入一个族群，希望在一起孤独的时代中找到我们的圈子和属性。

同时，移动互联网和消费者被不断地赋能，我们更加希望了解的是这家企业是否是不作恶的企业，是否照顾关怀员工，创造可持续价值，关注到方方面面的利益；这家企业是否如它所说有悠久的历史……我们很关注这家企业所说的：高蛋白牛奶到底是每天吃虫草喝矿泉水的牛奶，还是添加了添加剂的牛奶。

消费者由于信息的发达和科技网络的发达，开始关注产品背后企业的价值观。唯有价值观的深度共鸣，消费者才变得真正地忠诚。在今天品牌被高度渗透的时代，品牌效应正在慢慢地发生改变。我们说品牌效应不是降低了，而是发生了改变，品牌决策发生了改变。

过去，我们的品牌是以宣导和引诱为主，是高高在上地教你如何生活。一个基础是人类可以描述的感情，另外一个基础是高度的信息不对称，通过明星代言、各种事件、各种软文，进行忽悠，因此可以编造很多假的品牌故事。

但是在今天，品牌不能够再被这样打造了，因为消费者被赋能了。他们可以非常方便、容易地获得关于公司的真实情况，而且还有一堆的竞争对手天天爆你的料。

所以，今天公司的产品和品牌打造变得非常脆弱，就必须得非常真诚。这家公司必须要有使命和价值观，你要真诚地做你所宣称的事情。这样品牌的投入和公关的投入才不会建立在一个沙滩之上。

今天为什么很关注企业的价值观，很关注和顾客产生价值观的共鸣呢？因为今天消费者的忠诚度在极大地降低，所以说价值观的共鸣非常重要。

过去小企业为什么做不过大企业？原因是根本没有机会让消费者跟你的产品见面。那时候与其说顾客的品牌忠诚度高，不如说顾客在方圆10公里内见不到其他同类。世界上最忠贞的动物是红毛黑猩猩，一辈子就爱一个人，后来经过研究发现，他们的居住环境方圆20公里没有其他的黑猩猩。

不是说品牌有多好，品牌有多强，而是被垄断了。今天这条路行不通了，因为今天有太多的新兴渠道可以直达消费者。现在每个人在网上都似乎要买点东西，而且买东西的理由可能是我觉得这个企业的产品好、产品很酷，这个创业故事很打动我，或者就是为了显示我的与众不同，这叫做社交货币。基于垄断的品牌忠诚度被解构了，变成了消费者的选择。

提升消费者忠诚度变得非常重要，因为你的广告投入、获新、获客的成本极大地提升。比如说你获客需要500元。现在是吃大闸蟹的季节，现在在大闸蟹获客的成本是300多元，只是点一下而不是买。你做了这么多获客，但是顾客跟你发生一次消费就离你而去，而且购物过程很不爽的话还给你负面传播。

如何留住顾客？价值观，深度的价值观打动。这个周期长，但这是根本性的改变。

科特勒先生有一本书叫《营销3.0》。这本书说的是每个人要有价值观，对社会问题有担当，但是背后讲的根本性问题是：从固体的线下时代，液体的互联网时代，今天已经到了气体的数字化时代。

这三个时代的差别在于流动性越来越大。在今天数字化时代，要提升顾客忠诚度只能与他产生价值观深度共鸣。他举了183家价值观驱动的公司和品牌，在过去10年当中，创造给股东的回报，基本上是同期标准指数的10倍以上。这个结论让我们非常震惊。

价值观的共鸣锁定了一批非常忠诚的顾客。在座有没有做服务行业的？服务行业中特别明显。顾客的保留率每提升1%，对净利润的影响是17%。这个数据是我们对美国的很多家保险公司和财富管理公司调研得出的。

今天的竞争是关于如何跟顾客产生价值观的共鸣，你的营销是围绕着社交价值和价值观价值展开的。

产品、顾客、品牌、数字、社交价值观的关系，并不是互相迭代的关系。如果今天不管产品，空谈价值观是没有意义的。它是一种叠加关系。每一个时代的变迁，与其说是把前面一代否定，不如说它给我们增加了一个新的营销可能性，给我们增加了一个新的营销关注点。

它要求倾听顾客的需求，同时在顾客心里建立一个信任的品牌，同时它又有强大的价值观。我们企业应该有什么样的价值，怎样创造一个可持续的为社会问题提供担当的企业形象，这是一个伟大的企业。

为什么说在座各位很辛苦，做企业很难，因为我们要做这么多工作。做企业又很容易，当你始终把时代的变迁和顾客的价值紧紧装在心中，这时候你就会发现特别有意义，非常有成就感，你的人生意义就是发现对别人有价值的时候。

大家每天早晨起床一睁眼，除了摸手机的动作外，第二个动作是什么？科特勒先生说的是，我们企业做大之后最容易忘的是顾客。特别是企业负责人，做久了都忘了从哪里来，到哪里去，到底要干什么，天天忙于融资、政府关系、人力资源、搞基建、法务等等，忘了最后要卖东西给顾客。

所以科特勒先生说：每天起床第一件事就是掐一下自己，念一句「顾客」，掐自己一下，念一句「顾客」…把顾客和顾客价值放在心中。大家要自我检查，如果一个月之后手臂没有青紫，那就是掐得还不到位。

价值是一个非常虚幻飘渺的词，就像「爱情」一样，大家都很烦，这么虚幻飘渺。当爱情来的时候，你有没有怦然心动的感觉？当爱情来临时，我们非常清楚地知道，就像我们每个人一样，当我觉得这个东西是否值得买的时候，愿不愿意花钱买的时候，是不是对这件产品朝思暮想时，这是非常明确这件产品对我的价值的。

价值是非常高度个性化的，价值又是实实在在的感受。这使我们又回到了1954年麻省理工博士生面试的现场，价值是「资本+劳动力+顾客」通过一系列体验进行购买决策的一瞬间形成的判断，这就是价值。

价值是企业和顾客共同创造的，不是在工厂里做出来电视就是有价值的，这没有价值。只有当顾客进行体验判断之后，形成购买决策的一瞬间，形成感知价值的一瞬间，你的价值被定义了。

这就是为什么很多产品最后的价格和成本无关，和价值有关。价值就是顾客的使用成本、解决问题的能力以及为顾客形成很爽的体验能力构成的价值，也就是功能性价值、经济性价值和心理价值。如果一个产品只有功能价值，非常容易被替代，或者只有创造的所谓心理价值，没有功能价值和经济价值也是很难持续的。

在这样的变迁当中，反映在每一个时代有一系列的市场营销框架。

4P大家非常清楚，最常用的帮助我们进行日常营销管理工作的框架。之后很多人给出了更多的「P」，无论多少个「P」都是对营销工作的补充。

什么是市场营销框架，框架跟理论的区别是什么？为什么「量子力学」叫理论？为什么对宇宙学的理解叫做框架呢？

框架和理论最根本的区别是：框架是一个思考的结构，它可以帮助你结构性地思考和安排事务，不会遗漏什么，但是它无法帮助你进行因果预测。

明白这个道理之后就会解答很多困惑。很多人问我：我学了4P，为什么感觉书上写得都对，到了工作中就不知道怎么进行？因为他对于4P抱有不切实际的幻想。

4P是一个框架，告诉你作为一个营销总监，要把产品、价格、渠道、促销管好，这四者是互相联动的，受目标市场支配。我们在目标市场中选择什么样的定位，我们的营销目标是什么。这些东西又指导4P之间的联动，1个P改变会影响其他的3个P。

4P告诉你的是思维框架和结构性思考，但是没有告诉你当1个P输入了什么元素，另外3个P如何进行联动和转变？这个决策需要在每一个营销过程中赋予4P或者是5C具体意义。

也就是说，每个企业都有自己的打法，每个企业都有自己的模式和方法论，这是企业经理人和老板创造的。为什么「量子力学」叫理论，因为它有假说和结果，当你输入之后会产生预期的结果，理论是可以预测结果的。

科特勒先生的梦想是营销学、社会学和量化经济学结合之后，可以有一天成为顾客需求的管理理论。今天还不是。

框架的变迁反映了顾客价值的变迁。从经典的4P站在企业的视角，以生产者的视角如何去进行生产产品、定价以及营销渠道，到从顾客的视角考虑顾客需要解决什么问题；从企业有什么渠道分销到顾客购物的方便；从如何洗脑打造品牌到顾客需要怎样的沟通。从4P到5C的变化，是从生产者的视角到顾客的视角。背后反映的是市场竞争之激烈，产品导向到顾客导向和品牌导向。

服务行业略微有一点不同，服务行业要增加3个P。第一个P是人（People），服务品牌的企业是人与人沟通的。如果在一个好的品牌中碰到了一个非常差的员工，那么你对这个品牌的印象是大打折扣的。

第二个P叫物理性证据（Physical Evidence），服务业的产品看不见、摸不着、不可存储，让顾客对我的服务有物理性的改变，我们会把服务提供物理证据。比如说大家都有金卡、银卡、白金卡，比如说你去银行有金葵花理财产品，你会有私人理财的空间，这是对服务的物理性证据。为什么服务人员要穿不同的制服，就是因为要制造物理性证据。

第三个P是流程（Process），服务的流程太重要了，它决定了整个顾客购买过程中的体验。服务业增加了这3个P。

这个框架是对企业的CMO来说的。你的营销作为企业最重要的部分，流程包含什么呢？

将市场营销理解为一个线性的过程，工作的起点是理解顾客、理解市场、形成洞察，发觉被隐藏的维度，这是MR（Marketing Research 市场研究）。

今天大家的需求是趋同的。大家都认为现在啤酒行业产能过剩是去产能，都认为今天的啤酒行业是调结构，大家都认为我们的竞争除了传统几块钱的啤酒外，要在超级细分市场当中进行竞争…都是没错的，但是没什么用。

因为当行业都这么看的时候，战略竞争是谁的速度快和钱多选择的，PK到最后就是行业整合。当一个行业出现大量的并购和整合，说明这个行业的从业者面临着智慧的枯竭，是战略创新的平庸化。

这些驱动力来自于市场，来自于你比竞争对手更深度地深入到顾客场景中，理解顾客，比竞争对手更知道差异在哪里，渠道发生了什么样的变迁，其他品牌怎么样，深度做MR才能产生自己的优势。

MR做好很难，但是非常值得做。你做了MR就会对市场有深刻的理解，市场消费正在悄悄发生着变化。今天有来自于雪花啤酒的学员，什么时候15元以上的啤酒（精酿啤、高端啤）让我们开始觉得这是一个值得关注的趋势？（学员回答：2017年。）当行业已经都发现时，就已经没有领先了，我们为什么不能往前走一步？

当你有了MR之后，要进入STP（市场细分Segmentation，选择目标市场Targeting，进行定位Positioning）。

这么多数据来了之后，你要干什么，不是说为了给领导展示一下你进行了很多调研，而是为了进行战略性市场细分。当进入战略性的市场细分之后，要选出来你所需要的目标顾客，因为你不可能服务所有人，所以你要针对细分客户进行定位。

所以STP是市场调研后公司异常重要的环节，我们把它叫「战略营销」。STP的过程是在公司总部或者事业单元总部完成的，这决定公司的战场和切入战斗的方式，以及界定什么是胜利的标准。

STP本身可以讲三天。

S是市场细分，如果说营销当中要挑出最重要的词，我会犹豫选择「市场细分」，因为这是营销学中策略层面的基础，没有市场细分就没有营销。

市场细分就是把市场按照独特的维度和特征，细分成一个一个市场。这件事听起来很简单，很多人都是做快销品的，但是在绝大多数情况下，市场细分是个「自嗨」行为，是一个跟随性行为，是为了涉及包装和选择广告模特的行为，不具备影响公司发展增长潜力的能力。

当你对于市场基于前端MR的研究，对市场提出独特认知时，按照这个维度进行市场细分。通过MR要能够形成对你所做的行业和生意的独特认知，如果没有独特认知，这个细分市场就是无效或者是非常低效的。

大家听说过吉列吗？请问吉列是做什么生意的？剃须刀。我再告诉你，吉列除了剃须刀外，还有电池业务、口香糖业务。那么，吉列到底是做什么生意的？消费生意是对的，但是这个太宽泛了。我怎么定义吉列这个公司在消费者生活当中的位置？有了这个位置才好做市场细分，理解市场边界在哪里，市场是谁，才能形成独特的认知。

菲利普·科特勒先生在很多年前问了吉列CEO一个问题，请问：「吉列公司是如何定义自己的公司的？你们的业务如此之宽泛，你们是如何定位自己的？」

吉列CEO说了一句话，他说，「我们公司非常聚焦，我们这么多年只做一件生意，我们永远只做消费者去超市结帐时，收银台1平方米左右的购物空间。」他的产品都在这里，进一步说，他把这个产品定义为「秒表式」产品，消费者拿起来看到，购物决策是10秒钟，这是竞争的主战场。

这个定义大家能够听明白吗？这个定义非常独特和创新。在超市中还有哪些柜台空间没有被占领，被占领的空间当中有哪些产品是不属于我的，吉列公司有关于它的市场和市场细分非常独特、深刻、有价值可落地的认知。很多企业没有这个认知。

很多企业的老板包括营销人每天都很忙，非常勤奋，早晨起床做计划，周末陪客户打高尔夫，他们从来不思考这个战略性问题。我们把这种人定义为「勤奋的懒惰人」，他们每天在忙一些习以为常的事情，没有停下来思考一下：我为什么要做这件事？是不是可以做得更好？看似很忙，其实是在浪费生命。

大家要对企业的市场做定义，得出非常与众不同的市场细分，而且市场细分要和后面能够实现的产品和服务绑定起来。

再举个例子，今天让在座各位进入航空业，你会怎么做？你会有机会吗？我问你航空业是如何划分市场的？航空业存在哪几块市场？你觉得在哪个市场有机会？

这个问题如果在20年前，大家会认为没有机会。航空业都是巨头垄断，高度管制的。错了，20多年前，创造了今天全球唯一连续25年盈利的航空公司。

如果在30年前，我问你：让你进入旅馆业创业、酒店业创业有没有机会？酒店业当时细分成哪些市场？很多人会告诉我没有机会，酒店业已经如此成熟了，没有机会。从没星到5星到超豪华全覆盖，而且物业这么难拿，怎么做呢？我告诉你，在34年前今天全球最杰出的精品酒店出现了。

再往前推20年，问你：今天酒店创业有没有机会？很多人告诉我酒店市场细分成这样完全没有机会。但是全球最大的设计师酒店就是在那时候创立的。

往前推10年，酒店业有没有机会？这次是真的没有机会了吧？错了，10年前我们面向家庭式的酒店出现了。

往前推5年的酒店创业有哪些细分市场，有哪些机会？很多人告诉我这次打死都没有机会了，能想的都想完了。错了，5年前，爱彼迎（Airbnb）出现了。

今天酒店市场还有没有机会？当然有机会，而且这个机会已经出现，已经有人在干了，而且他们已经拿到了B轮，颠覆了爱彼迎，这个话题就不再细说了。

真正创新的来源，不仅仅是技术，技术是帮助你实现梦想的手段，是无穷无尽的人类需求的欲望海洋，是无穷无尽被创造出来的生活场景，是无穷无尽每一天都在变化的消费者、变化的人心，这是所有事业的起点和宝藏。

营销人就是对宝藏的探险师、工程师和构建者。首先要成为对趋势、对消费者、对人性敏感的专家。所有伟大公司的创意都是来自于对人性、对需求、对变化的消费者生活深刻的、务实的理解。

今天我讲这段话很重要，永远不要说没有机会，永远不要忽视新的细分市场领域。

还有很多例子，今天的手机、汽车、医疗、医美、教育行业，有太大的机会了。因为今天数字化加速我们的变迁。今天大批的新兴消费者带着信息、带着资金、带着渴望和欲望进入市场，等待你去服务他们，等待你们从他们身上赚钱，等待着你们创造价值，说这段话有点像传销。现在是非常令人激动的时代，我们做生产线、做研发的人没有我们这么多机会。我们不断地创造机会，每天都要被使命唤醒，发掘新的领域。

当我们做了STP之后，选择什么样的目标市场要看企业的战略目标和资源能力。接着要对目标市场进行定位。如果是单一产品企业，基本你的公司定位涵盖了产品定位。但是更多时候，企业往往是多事业单元，多目标顾客群，多产品线的，因此会出现不同的定位。STP是营销当中的关键环节，关于定位的产品有很多。定位是一个科学和艺术的结合体，我们有完整的方法，但它不是营销的全部。

现在讲定位的人很多，把定位进行无限夸大。它有很大的价值，但它不是营销的全部。定位解决了认知问题，但是没有解决从认知之后的购买意向度、美誉度、可购买度、拥护度、转化率的问题，这些不是定位一个就可以解决的，需要一个完整的体系。

我们对目标市场和顾客提供了什么样的价值承诺？在价值承诺上我的市场计划是什么？这是一个完整的CMO公司营销管理的环节，几乎每年都会重复。当然，市场细分不是每年都要做，跟你所处的行业有关系。比如说金融行业和汽车行业的市场细分不需要重复做。今年的NFC果汁（Not From Concentrate 非浓缩还原汁）非常流行，快销品需要每年都做市场细分。

很多时候一个企业的老板对于营销怎么看，极大程度上是看所处的行业和过往的经历，而且这些看法会影响整个公司的峰值。

有一些公司的老板是1P CEO，他认为营销就是一个「P」，这个P是促销，拼命地推广、促销，要么这个P就是降价。

好一点的CEO是4P CEO，把营销作为操作端、执行端，所有的战略决策，董事会经营会议，营销负责人都参加，把产品做好了之后就去买卖。

还有一种STP型CEO，认为营销是战略、决策、参谋，因此把市场细分到目标市场选择、定位等等。CEO亲自带着CMO来做。

还有一种是ME CEO（Marketing Everywhere），估计是从营销岗位出来的。他们认为公司的组织核心就是以顾客中心，响应市场需求。这种公司的典型文化是市场驱动型，围绕着市场需求和顾客的需求展开。

今天的市场环境变化、消费者变化太大了。每一个行业都是新的行业，因为消费者是新的。今天市场已经变成了存量市场，从过去的无利繁荣形成了有机增长，从过去的互联网思维下的流量思维，变成了今天的顾客价值思维，应该说是回归到顾客价值思维。

在这样的趋势下，企业的CEO、投资人对企业提出了非常强烈的期待。因此CEO找CMO聊，企业要实现盈利，怎么办？CMO说我也没有办法。CEO想在无法再融资、无法跟市场资本对接时实现利润增长，如何实现？CFO无法担此重任，传统的营销，无论是4P、5P、6P，全部都是职能化的。

越是在大的公司中，营销被分得越细，叫集团传播公关部。我们有负责产品线、品牌经理和品类经理，还有负责区域市场促销的，负责B端协调的，渠道管理的等等，发现每个人都努力做好自己的事情，但是总体看是一盘散沙，基本上无法达到公司的业增长目标。大家看似都在拼命地做自己的事情，这跟企业的利润增长几乎无关。

过去我们过度地依靠职能化和部门化，过度地依靠短期的战术手段。比如说互联网公司做活动，做裂变，做红包，拉新，看似做得很红火，但是千万不敢算账，一算账就心率加快。

过度地依靠短期的战术手段，而且营销和公司的总体业绩和公司的PMF（Product Marketing Fit 产品市场匹配）没有挂钩，营销无法协调到研发部门、供应链部门、客户服务部门。营销只能天天吹，顾客进店体验产品像地狱一样。本身营销应该是成为公司增长价值观的发动机，现在退化成了一个部门。

大家回想一下，在你的经历中肯定听过一些伟大的案例。日本的汽车如何低成本地占领了美国市场，手机行业如何走向全球，宝洁公司如何重新定义了营销，IBM公司如何实现了变革转型…这些伟大的发现背后是全面质量管理（TQM）运营，大幅度地提升了良品率，大规模地占领了市场。这是运营部门主导的，运营部门通过TQM在公司地位获得了极大地提升，改变了企业。流程再造BPR是运营部门主导的。

经济附加值（EVA）是重新看待成本和顾客价值的工具，是一个基于成本的角度，理解成本是什么。很多人不知道成本是什么，没有附加值的成本都是无效的，这就改变了从财务会计、管理会计，改变了财务系统。

平衡记分卡（BSC）是公司组织管理、架构管理、财务管理非常重要的工具。任何一个都涉及到公司跨流程、跨部门的变革，这些变革直指公司的绩效、直指公司的盈利，直指公司在未来5年将具有怎样的市场竞争力，而且每一项都创造出来了巨大的产业。

在所有伟大驱动企业变革的创新当中，营销目前没有。除了品牌外，营销再没有提出过全局性、改变性的东西。非常令人失望。也难怪在世界90%以上的企业董事会中没有CMO参加的，而且绝大多数CMO要么来自于财务、要么是运营，要么是技术，很少有CMO来自于营销和销售，因为不能够担此重任。科特勒先生提出来，「这件事实在是不能容忍」。

营销说得这么牛，数字化、打造品牌价值观，结构在哪里？市场营销需要重大的变革。除了把技术性、部门性的工作做好外，营销要站在更高的维度驱动企业增长，要创新引领顾客成长。因为分销体系变了，营销体系极大地丰富了，细分市场和营销顾客、竞争对象也发生了改变了，大家都有切身感受到。

在这时候，非常有必要回过头来，用一种全新的角度审视营销到底是什么，给我们什么样的维度？

传统观念认为营销是「销售团队+广告+促销」来卖东西，这个非常容易理解。新观点认为营销是理解目标市场，为目标市场创造沟通和传递卓越价值（CCDV：Create, Communicate, and Deliver Value）。

最新的观点是科特勒在10月12日科特勒未来营销峰会上提出的，这个观点是站在CEO的角度来说的，营销是驱动企业增长的一系列商业准则。

这个增长不是到处并购，而是驱动企业有机增长的一系列准则，也就是内生型的增长；现金流的增长而不是外部输血的增长。这是科特勒对营销站在很高的高度下的定义。

我们进一步地看一下，有机增长是什么？

首先，有机增长往往来自于市场当中的领导力，行业在市场当中有一定份额和排名。

其次，需要其他部门和营销部门实现跨部门、跨流程的协同，需要公司在高增长产品和高增长的细分市场中给予更多的资金和资源，需要公司重新审视自己的顾客组合和各产品组合，需要创造新的产品和服务、商业模式。不光是创造新的产品、技术，产品一定和新的消费者以及商业模式结合才能创造价值。而且我们需要优化现有业务的销售、定价策略、营销和成本管理等等，这样才能优化我们的现金流。

这样说起来，CMO还能管营销吗？谁该主管市场的营销工作？是营销VPM吗？是首席增长官、还是首席顾客官、首席营销官？每个企业的选择不一样。

大多数企业还是认为CMO要提升他们的能力，赋予更多的协调跨部门的职能，也有一些企业选择推出了新的职位叫做CGO（Chief Growth Officer 首席增长官），最著名的是可口可乐。CGO涵盖了CMO的职能，同时加强了协调、研发、供应链、客户服务等能力，CGO在很多企业中是CEO的接班人。麦当劳的CGO很有可能就是下一个CEO。

首席营销官所代表的阶层应该成为增长大师。因为CMO任期为三年，大多原来从事广告、销售和市场研究的工作，以品牌为导向，以传播为中心的创意型CMO的时代已经过去了。现在的CMO必须要从企业增长、数据分析、定制化及个性化服务上有所建树，同时对公司的总体增长和营销投资负责，才能保住CMO这个工作，而且要和CEO和IT、财务进行高度地协调。

科特勒先生把CMO的工作定为「全面营销模型」，反映CMO的工作包含了高度关注内部营销。

我们认为，一个企业是面临两个市场同时作战。一个是内部市场，一个是外部市场。内部市场甚至比外部市场还难做，要协调大量的部门，营销部门和其他相关部门的轮岗，组织部门研讨会，让其他部门深入市场一线，看到顾客就会开始理解你。社会营销，打造积极的社会口碑、价值观和形象。整合营销就是沟通、产品与服务，促进，如何跟消费者产生联系。

不少公司提出来CMO要变成CGO，CMO到CGO的核心是要重启以增长为目标的营销战略。很多公司推出了首席增长官。很多人认为，与其说CGO是CMO的替代，还不如说CGO是CMO某种程度上的融合。不同企业采取不同的名称，这个不重要，重要的是它所反映出来的是这个岗位的实质已经从职能型、传播型，越来越驱动企业的有机增长。

首席增长官要有三大特征：跨职能、跨部门，以流程和企业绩效为导向的新CMO，制定和实施战略变革方案，协助CEO实现增长目标，构建顾客中心型组织，CEO的接班人。

首席增长官要具备8大能力：

①设计市场增长蓝图的能力；②协助CEO定义公司增长机遇的能力；③连接环境增长的爆发点的能力；④挖掘需求再生的增长机会的能力；⑤构建客户资产的杆杠性增长能力；⑥规划品牌资产的全景增长能力；⑦改革供给侧创新的增长能力；⑧实现触达与交易效率的提升能力。

这8大能力对CMO来说是8种角色和8种增长模式以及具体的KPI。

增长型营销具备10个特征：

从产品到解决方案，这是可以驱动增长的。过去ICN主要卖炸药，炸药主要是用于炸石材，今天ICN是基于顾客采了多少石头按照称重的方式来分享顾客的收益，这是从产品到解决方案。产品的解决方案分享顾客的绩效成果赚钱，就跟百度公司一样，虽然有很多问题，但是百度公司改变了整个广告行业。过去广告行业是以CPM收费（Cost Per Mille 每千人成本，一种展示付费广告），现在是基于绩效收费，一下就改变了。

从渠道到合伙人，过去渠道跟合伙人是竞合的关系，今天渠道成为合伙人。背后反映的是渠道的变化，过去是经销商、代理商分销商品，现在用户也成为了经销者。

移动营销为中心，移动营销是场景。基于个人、基于场景、基于地理位置、基于客户旅程来营销，要看整个顾客如何购买和形成体验的，在各个环节进行细分，抓住顾客关键点。

从广告到品牌社区进行沟通，从细分到战略细分，从内容营销到分发，使用营销技术、以卓越的服务取胜，作为一个友爱的企业等等。

绘制消费者地图，我经常被问到一个问题，到底哪一个广告有效。很多人会问我「品效合一」的问题。因为品效合一是广告商创造出来的名词，让他们的广告跟其他广告进行区分。真正的品牌都能带转化，不带转化的不是品牌，所有的广告都要有效果。所有的广告都应该品效合一。

因为今天顾客接触到的信息太多了，而且购物流程已经高度地多元化。今天做广告传播必须要承认两个前提：顾客接受的广告是多元性、多维度的，互相交叉影响。

顾客的5A路径，从了解到吸引，到问询，到购买，到推荐，每个阶段顾客都有期待，都有关键行为和关键触点。

假如说雪花啤酒的市场份额达到了17.6%，但是这17.6%是怎么形成的，如何分解一下17.6%的来源？我们有一个数据叫「知名度的比例×美誉度比例×购买意向度比例×可购买度×满意度」这5个指标就得出了你的预期市场份额，恰恰这5个指标又是一一对应的。

当我们说品效合一、说市场营销预期时，要拆解，才能够发现关键点，优化营销投资，而不是简单的一句话。也不是说今天提出一个伟大的定位，顾客问题就全解决了。你的定位解决了「了解」，你的认知深度是让顾客知道了，了解之后让顾客真正达成交易，真正推荐产品，这是一个漫长的过程，

怎样才能吸引你？快销品吸引靠广告，明星代言。大型复杂商品吸引靠内容营销，顾客服务人员和销售人员帮助顾客树立新的购买标准。要产生问询会到线下店，但是现在的90后、00后几乎不到线下家居店了，为什么年轻人不进店？问询在哪里发生？如何跟踪？还要购买，购买还分成第一次购买和复购，才能形成推荐。

品牌忠诚度和品牌推荐度形成了我们的差异化，营销的核心之一是差异化。我们选择了细分市场，如何做到差异化而且还能赚到钱，给大家一个工具，就是价值曲线：基于目标顾客价值曲线。这个价值曲线的工具就是指导。

接下来我们的同事会给大家分享五大增长模型：

第一个是「增长五线模型」，你的撤退线是什么，成长底线是什么，爆发线是什么，很有意思。

第二个是顾客价值的增长和顾客终生价值和顾客关系，顾客驱动企业增长，我们叫「VCR模型」。

第三个是「5A模型」，每一个行业的顾客购物体验强化会成为这4种中的一种。

第四个会分享品牌应该如何驱动增长，除了品牌打广告，如何驱动顾客变革和顾客忠诚度以及优质资源向你公司聚集。

第五个是数字化时代营销如何从4P转向4R，我们有一本书叫做《数字时代的营销战略》，主要就是讲这个。

管理当下，选择性失忆和创造未来，就不详细讲了，比较偏重「品牌行动主义」，就是如何在3.0营销基础上，你的企业对当下普遍存在的社会问题进行担当，为解决社会问题打造积极的品牌行动主义，要成为有担当的企业。这是2020年即将出版的3本书，都跟这个有关，有兴趣的学员可以阅读。

最后，我总结一下，营销是什么？价值。大家每天要掐自己三下，营销的本质是价值，价值的本质是利他。企业是营销人要抱着利他之心去关怀顾客。你很难想象一个不关心顾客的人，就是为了完成工作，能做出好的营销，这是不可能的。

营销是一个价值承诺，需要实现它。如果5年后我们还是按照一样的方式做生意，那么你离关门大吉不远了。不是危言耸听，这种事情每天都在发生。尤其是独角兽企业，发生得越来越快，他们会忘了顾客是价值核心。

希望大家树立营销的认知框架，树立对营销促进企业增长的愿景和目标，深度理解顾客价值，让我们为企业的下一次变革打开机会。营销是一个价值承诺，就如同人生是一个承诺一样，希望大家一起携手来实现它。谢谢大家！

首席品牌官（ID：pinpaimima）创立于 2013 年，系“CMO 价值营销自媒体联盟”发起机构、“公关传播行业最具影响力原创自媒体”。投稿、内容合作，请联系 QQ：45973714